Leadership e AI: i/le manager efficaci occupano o cedono spazio?

Mentre siamo qui a disquisire AI sì / AI no, l’intelligenza artificiale è già entrata nelle aziende, quatta quatta.

Le persone la usano per cercare risposte, elaborare proposte, svolgere attività.

Nel frattempo, la tecnologia accelera i cambiamenti nei processi, nelle competenze e nelle relazioni di lavoro. E chi guida le persone deve ripensare anche il proprio ruolo.

Abbiamo affrontato queste domande mettendo insieme tre sguardi: quello dello psicologo e psicoterapeuta Andrea Fiacchi di Officina Microtesti, quello della business coach Fabiana Palù di Purple Dot e quello della nostra communication specialist Marie Louise Denti di Slide Queen.

Queste tre prospettive si incontrano anche in Shift-ed, il progetto che abbiamo costruito insieme per affrontare le sfide della leadership nell’era dell’AI.
Perché in un contesto che cambia così rapidamente, cercare una ricetta universale per essere leader efficaci rischia di portarci fuori strada.

La leadership multiforme: una questione di repertorio

Come ci immaginiamo una figura di leader efficace? Autorevole, empatica, decisa, capace di ascoltare, carismatica, collaborativa?

Durante alcuni laboratori sulla leadership, Fabiana Palù ha chiesto ai partecipanti di descrivere la persona ideale alla guida di un team attraverso personaggi conosciuti. Ne sono uscite combinazioni spiazzanti: Maria De Filippi e Topolino, Mussolini e Lady Gaga.

Questo gioco fa emergere una questione interessante: ogni persona ha un’immagine diversa di cosa renda una persona autorevole e credibile. E nella pratica è difficile trovare una ricetta valida per tutte le situazioni e tutte le persone.

Alcuni modelli classici di leadership si fondano soprattutto su tre elementi:

• Il potere: l’autorità di prendere decisioni, tipica del management più tradizionale.
• Il sapere: la competenza e l’esperienza che fanno di chi guida un punto di riferimento per le altre persone.
• La distanza: quella di chi esercita una leadership carismatica, un po’ guru e un po’ irraggiungibile, che costruisce la propria autorevolezza anche attraverso la separazione dal gruppo.

L’intelligenza artificiale sta mettendo in discussione questi pilastri, soprattutto quello del sapere. Le informazioni e le capacità di elaborazione diventano accessibili a molte più persone, mentre il ruolo manageriale perde alcune delle protezioni che in passato ne sostenevano l’autorevolezza.

È da queste riflessioni che Fabiana ha elaborato il concetto di leadership multiforme.

Il/la leader multiforme ha un repertorio di comportamenti, una cassetta degli attrezzi da cui attingere in modo strategico. È specialista dell’adattamento, capace di scegliere come esercitare la propria leadership in base al contesto e alle persone.

Ma senza perdere l’autenticità. Per essere autorevole e credibile, chi guida deve trovare una propria voce riconoscibile, coerente con il ruolo e con l’identità aziendale, senza rinunciare alla propria individualità.

Perché abbiamo così bisogno di occupare spazio?

Non sempre un/a manager occupa spazio perché il lavoro lo richiede.

A volte lo fa per sentirsi indispensabile al team e confermare la propria autorevolezza, anche agli occhi dei vertici aziendali.

Andrea ne parla in termini di “ingombro difensivo e ansia di visibilità”. Quando un/a manager ha costruito la propria identità professionale sulla capacità di risolvere problemi, prendere decisioni ed essere il punto di riferimento del gruppo, l’autonomia delle persone può diventare una minaccia.

Se il team funziona anche senza il suo intervento, può emergere una domanda scomoda: “A cosa servo se non risolvo problemi?”.

Il ruolo, come osserva Malou, è una divisa psicologica che ci protegge. Ci offre una posizione riconoscibile, un’autorità e un insieme di aspettative dietro cui possiamo anche nasconderci. Ma quando le competenze diventano più accessibili e il lavoro cambia, quella divisa offre meno protezione. Chi guida non può più affidarsi soltanto all’autorità del ruolo: deve essere presente a se stesso, e conoscere meglio se stesso e le proprie motivazioni. Deve emergere in modo forte l’umano dietro al ruolo.

È un cambio di prospettiva che tocca l’identità stessa di leader: da protagonista a figura che abilita il contesto.

E quanto è facile fare questo passaggio, quando il bisogno di essere indispensabili è diventato parte della nostra identità professionale?

Occupare, cedere, costruire, sostenere: lo spazio si governa

In un gruppo jazz, ogni musicista sa quando è il momento di prendere la scena e quando lasciare spazio alle altre persone. L’improvvisazione individuale si sviluppa a partire da un tema e da una struttura musicale condivisa.
Nessuna persona deve suonare sempre, ma tutte contribuiscono alla musica.

Per chi guida un team, il principio è simile.

La leadership multiforme richiede di saper gestire la propria presenza e quella delle altre persone: capire quando occupare spazio e quando cederlo, ma anche imparare a costruirlo e sostenerlo.

1. Occupare spazio: ci sono situazioni in cui è necessario. Un brief ambiguo, per esempio, costringe il team a interpretare continuamente le richieste e a fare ipotesi che possono rivelarsi sbagliate. Chiarire fin dall’inizio obiettivi, vincoli e criteri di successo permette poi di lasciare più autonomia durante l’esecuzione.
2. Dare spazio significa fare un passo indietro, permettere alle persone di sperimentare, prendere iniziative e assumersi responsabilità. Senza confondere, però, la delega con l’abbandono: un/a manager che assegna un obiettivo, sparisce e ricompare soltanto alla consegna per giudicare il risultato ha lasciato il team senza una guida.

3. Costruire spazio significa progettare l’architettura entro cui il team lavorerà in autonomia. Chi guida individua gli snodi su cui il gruppo ha bisogno di crescere e stabilisce alcuni elementi strutturali: processi, rituali, milestone, KPI, momenti di confronto. Per esempio, se un team si confronta poco, il/la manager può stabilire una retrospettiva settimanale. Decide che l’incontro deve esserci, perché sa che il confronto è necessario alla crescita del gruppo. Ma lascia alle persone la libertà di organizzarlo e gestirlo: non stabilisce quanto debba durare, non impone un metodo e non partecipa.
   Costruire spazio è progettare uno spazio a uso delle altre persone, senza sentire il bisogno di occuparlo personalmente.
4. Sostenere spazio è un passo ulteriore nell’autonomia del team. Le persone progettano anche la propria struttura di lavoro, gestiscono il progetto e decidono quando confrontarsi. Chi guida offre supporto e protezione, ma interviene quando il gruppo ne ha bisogno. Come l’acqua ci permette di galleggiare, così chi guida sostiene le persone senza sostituirsi a loro. Resta presente e raggiungibile, anche quando non interviene direttamente.
   

Cedere spazio è anche saper tacere

Nelle dinamiche di gruppo, il silenzio prolungato dopo una domanda è spesso lo spazio in cui avviene l’elaborazione più profonda. Però, per molti/e manager è intollerabile: scatta il bisogno di parlare per colmare l’incertezza.

Ma come alleni un/a leader a tollerare il vuoto senza scambiarlo per disinteresse o incompetenza del team?

L’intolleranza al silenzio è un elemento su cui noi Slide Queen lavoriamo tantissimo nei nostri corsi di messa in scena. Un esempio tipico è quando, durante un esercizio sull’abbattimento della quarta parete, alcuni/e speaker non danno al pubblico il tempo di rispondere.

Se le migliori presentazioni sono conversazioni, una delle cose che deve fare lo/la speaker è ascoltare la platea: read the room.

Per un/a manager in riunione vale lo stesso principio:

La questione, quindi, è saper scegliere quando intervenire e quando fare un passo indietro. E soprattutto capire che si può essere presenti anche senza occupare tutta la scena.

Un/a CEO può partecipare a un convegno senza prendere la parola. La sua presenza comunica comunque qualcosa. È presidio: presenzia, ma non ingombra.

L’AI cambia le regole della collaborazione

Nelle aziende l’intelligenza artificiale è spesso arrivata prima delle regole per governarla. Mentre le organizzazioni cercano di definire processi e modalità d’uso, le singole persone sperimentano liberamente, a volte in modo anche un po’ garibaldino.

C’è chi affida all’AI una parte crescente del proprio lavoro, chi la usa con cautela e chi oppone resistenza. E spesso, all’interno dello stesso team, ciascuna persona lavora con un assistente artificiale diverso.

Prendiamo il presentation design, per esempio. Una delle prime richieste rivolte all’AI è «Fammi le slide». Peccato che prima di arrivare alle slide servano un messaggio, una struttura e una conoscenza del pubblico. Passaggi che rischiano di scomparire quando si corre direttamente verso l’esecuzione.

Che cosa deve fare un/a manager in questo scenario? Vietare gli strumenti? Lasciare che ogni persona sperimenti per conto proprio?

Il suo compito è governare la sperimentazione, definire confini chiari e creare un ecosistema collaborativo in cui le persone condividano quello che imparano. Prompt, tentativi, risultati ed errori devono poter circolare all’interno del team, fra persone con esperienze e competenze differenti.

Il rapporto 1:1 che ogni persona ha con l’AI deve diventare merce di scambio all’interno del team.

C’è poi un altro rischio, meno evidente: il disallineamento. Nello stesso team, ogni persona lavora con una collega invisibile diversa, che può elaborare le informazioni a partire da presupposti, istruzioni e criteri differenti. Così, anche quando le persone lavorano allo stesso progetto, possono sviluppare interpretazioni e proposte che seguono direzioni diverse.

Questo disallineamento arriva a collisione nel momento del confronto.

Spesso non arriviamo più alla riunione con una bozza di idea, ma con un semilavorato che vorremmo che passasse così com’è. Una riunione di persone tutte convinte delle proprie opinioni perché l’AI ha detto a ognuna di loro che aveva ragione.

Non è uno scenario futuristico, è già qui. Come dimostrano i meme delle AI che mandano documenti ad altre aziende, dove altre AI li leggono. La situazione, come ricordava Malou citando Flaiano, “è grave ma non è seria”. Fa proprio un po’ sogghignare.

La collaborazione deve allora cambiare forma. La competenza non è più soltanto individuale: diventa collettiva e sistemica.

E collaborare significa anche imparare a pensare e immaginare insieme, mettendo in discussione le proprie idee prima di difenderle.

Con l’AI cambia anche la natura di una parte del lavoro.

Se possiamo produrre decine di alternative in pochi minuti, lo sforzo si sposta dalla produzione alla scelta. Ma scegliere richiede criteri, capacità di giudizio e una direzione. Cioè, ancora una volta, un buon brief.

Chi difende lo spazio per immaginare?

L’intelligenza artificiale accelera i processi e accorcia il tempo fra la bozza di idea e la sua realizzazione. Nel lavoro creativo, per esempio, ha ridotto sensibilmente la distanza fra il brief e l’esecuzione.

Ma la creatività è un processo che ha bisogno di tempo, silenzio, elaborazione. Come dice sempre Malou, è un po’ come pretendere che dall’uva esca direttamente il Barolo, senza lasciare al vino il tempo di fermentare.

In quella fermentazione succedono cose importanti: le informazioni si collegano, le idee germogliano, prendono forma intuizioni che non avremmo potuto programmare in anticipo. La continua accelerazione erode proprio questo spazio, questo vuoto necessario, produttivo nel senso più profondo.

Invece, in questo scenario attuale, complesso e poco prevedibile, abbiamo bisogno di uno sguardo lungo, di una visione prospettica.

Compito di chi guida è creare le condizioni perché questo tempo diventi uno spazio di immaginazione collettiva. Collaborare significa sempre più spesso pensare e immaginare insieme, attraverso la curiosità, il confronto e la possibilità di esplorare strade nuove, anche quando non sono quelle statisticamente più probabili.

La prima cosa che deve fare chi guida persone, e non progetti, è difendere il team. Su questo non c’è molto spazio di contrattazione. Difenderlo significa anche proteggerlo dalla pressione di produrre continuamente, lasciare tempo per elaborare le idee, creare le condizioni di sicurezza psicologica che permettono alle persone di proporre, sperimentare e anche sbagliare.

Forse una delle competenze più importanti per chi guida oggi è proprio questa: riconoscere il valore dello spazio vuoto e imparare a proteggerlo.

Le competenze per guidare il cambiamento

Come si impara a gestire questi spazi, a guidare le persone e a collaborare con l’intelligenza artificiale senza perdere di vista gli obiettivi?

La leadership multiforme richiede competenze differenti, che devono lavorare insieme.

Prima di tutto, bisogna saper leggere le frizioni che rallentano il cambiamento: individuare i colli di bottiglia nei processi, riconoscere le resistenze e capire che cosa impedisce alle persone di lavorare bene.

Poi serve una comunicazione che abilita le persone a fare. Le parole possono dare una direzione, chiarire le aspettative, creare le condizioni per agire. Anche il modo in cui prendiamo la parola, organizziamo un discorso e ascoltiamo chi abbiamo davanti contribuisce a costruire autorevolezza e fiducia.

C’è poi la capacità di guidare attraverso le domande. Una domanda è quella bella soglia fra l’essere presenti e l’essere assenti: chi guida offre uno stimolo, ma lascia alle persone lo spazio per cercare una risposta.

Anche il feedback è un atto di cura, che contribuisce a creare quel terreno di sicurezza psicologica necessario per lasciare spazio alle altre persone: spazio per crescere, elaborare, immaginare e imparare.

Infine, bisogna attivare il pensiero critico prima di coinvolgere l’AI. Interrogare uno strumento senza aver chiarito il problema, il contesto e gli obiettivi rischia di moltiplicare le risposte senza migliorare le decisioni.

C’è un aspetto della leadership che spesso sottovalutiamo e che merita un approfondimento a parte: la gestione dell’errore.

Anche il rapporto con l’errore è una questione di leadership

Un errore può diventare un’occasione di apprendimento, ma non basta ripetere che “o si vince o si impara” con il tono consolatorio di chi ti dice “dai, sarà per un’altra volta”.
Gli errori hanno conseguenze, anche psicologiche. Possono intaccare l’autostima, generare insicurezza e compromettere le relazioni di lavoro.

Come può allora un/a leader creare uno spazio in cui le persone possano sbagliare senza sentirsi demolite?

Chi guida deve prima di tutto legittimare la possibilità di commettere errori. Prima ancora di parlare di apprendimento, le persone devono sapere che sbagliare è una possibilità riconosciuta, che non mette automaticamente in discussione il loro valore o la loro credibilità.

Come passo ulteriore, chi guida può facilitare il processo di apprendimento. Anche qui tornano le domande: che cosa è successo? Quali valutazioni hanno portato a quella decisione? C’era una previsione sbagliata, un errore nell’applicazione oppure una reazione istintiva?

Quando ricostruiamo il percorso che ha portato all’errore riusciamo a comprenderlo e a imparare qualcosa, anziché limitarci a giudicare il risultato.

Ma la normalizzazione dell’errore passa anche dall’esempio. Un/a leader che racconta i propri sbagli rende legittimo parlarne anche per le altre persone. Chiedere scusa, quando serve, è parte di questo processo. E spiegare le ragioni di una decisione sbagliata, senza nascondersi dietro il ruolo, mostra che anche chi guida può valutare male una situazione, fare previsioni errate o reagire d’istinto.

L’apprendimento diventa così una possibilità, non più un premio di consolazione (opzionale).

Shift-ed: guidare l’AI in azienda, con le persone

Nessuna di queste competenze si sviluppa con una ricetta universale. Servono esercizio, confronto e tempo per portare ciò che impariamo dentro le situazioni reali dell’azienda.

È proprio per rispondere a questa esigenza che abbiamo progettato Shift-ed insieme a Purple Dot e Officina Microtesti: un percorso formativo dedicato a chi guida aziende e persone in un mondo del lavoro che con l’AI è già cambiato.

Questo percorso unisce tre prospettive complementari: design comportamentale, sviluppo delle persone e comunicazione efficace. Sei docenti, sei moduli online e un principio: lavori sul tuo caso, non su un modello.

Ogni sessione prevede del tempo ad hoc per dedicarti al tuo caso, con la supervisione di chi conduce. Fra un incontro e l’altro, porti quanto hai imparato nella tua organizzazione, per sperimentarlo nel lavoro quotidiano.

Noi Slide Queen curiamo due moduli:

La prima edizione di Shift-ed si svolgerà online dal 20 gennaio al 31 marzo 2027, per un totale di 18 ore in sei moduli a cadenza quindicinale, con gruppi da 12 a 15 persone.

Se guidi un team, hai un ruolo manageriale o ti occupi dello sviluppo delle persone in azienda, puoi trovare il programma completo, il calendario e le informazioni per iscriverti nella pagina di Shift-ed.

Bonus track: il video del primo webinar sulla leadership multiforme

Questo articolo rielabora e approfondisce i contenuti di “Manager efficaci: occupano o cedono spazio?”, il primo di tre webinar gratuiti dedicati alla leadership, alla comunicazione e alle relazioni aziendali nell’era dell’AI.

La serie accompagna il lancio di Shift-ed, il percorso progettato da Slide Queen, Purple Dot e Officina Microtesti.

Guarda la registrazione del webinar

Ti serve una mano (dodici, nel nostro caso) per guidare l’AI in azienda, con le persone?